Szűkítés


Kiválasztott Címke

generáció

Minden Címke 500


Jelenleg 1 bejegyzés található generáció cimkével

A közigazgatás generációi

    • nevtelen 1

Egy szervezet számára mindig stratégiai fontosságú az emberierőforrás-gazdálkodás kérdése. Nincs ez másképp a komplexen és bonyolultan működő, különböző államigazgatási szerveket és helyi önkormányzatokat magába foglaló magyar közigazgatásnál sem. Jelenleg közel 110.000 fő dolgozik tisztviselőként, pályáját megkezdő Z generációtól egészen a nyugdíjazáshoz közel álló korosztályig, eltérő képességekkel és igényekkel. A különböző generációk motivációról, a közigazgatási vezetők lehetőségről, valamint a jövő kihívásairól kérdeztük Dr. Szakács Gábort, a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Államtudományi és Közigazgatási Kar egyetemi docensét.

Meglepő módon, Magyarországon az OECD országok átlagához képest fiatalabb a közigazgatási személyi állomány összetétele. Ez az arány a közigazgatás különböző szintjei között megoszlik. Amíg központi közigazgatási szerveknél a fiatalabb, Y és Z generáció dominál, addig a helyi szintű önkormányzatoknál az idősebb állomány a meghatározó. „Szakmaiság szempontjából egy fordított arány lenne az egészségesebb, ahol a fiatalabb generációk a helyi és területi szerveknél megtanulnák a szakma alapjait, aztán pár év gyakorlatszerzés után helyezkednének el a központi közigazgatásban” – mondta Szakács Gábor. Ehhez természetesen elengedhetetlen, hogy egy közigazgatási életpályáról beszéljünk, ami tartalmazza az egymásra épülő munkaköröket és feladatrendszereket. Az, hogy a generációk fordított arányban helyezkednek el a közigazgatás szervezetében, előnyökkel és hátrányokkal egyaránt jár: jó, ha a fiatalabb generációk bejönnek, hozzák az új tudást és lendületet, az új elköteleződéseket. Viszont negatív, ha magas a fluktuáció. Miután a fiatalok generációs adottságukból már sokkal könnyebben váltanak munkahelyet, így ha nem tudnak kiteljesedni az adott munkakörben, nem várják meg, hogy jobbra forduljon a világ, hanem 1-2, de akár fél éven belül továbblépnek. Ez a központi közigazgatásban az idősebb generációkra is egyre jellemzőbb, ezért a szakmának komoly tudás-kiáramlással kell számolnia. „Jelenleg 10-15%-os fluktuációval számolhatunk általánosságban, magasabb százalékot már rendkívül nehéz kezelni” – fejtette ki Szakács Gábor.

Hogy lehet elkerülni azt, hogy a munkaerő kiábránduljon a közigazgatásból?

Szakács Gábor szerint a szervezeti kultúra sokszor mindennek az alapja. Ha a dolgozó felismeri, hogy nem feltétlen azonosak az elképzelései a közigazgatási attitűddel, akkor egy idő után vagy „bedarálja a rendszer”, és kénytelenül beáll a sorba, vagy kiábrándul és továbbáll. „Legfontosabb, hogy a szervezeti kultúrában megjelenjenek az alapvető értékek, ezek ugyanúgy áthassák a szervezet vezetőjét, mint a legegyszerűbb ügyintézőt. Amíg a versenyszférát a minél nagyobb profit elérése hajtja, addig a közigazgatásban központi érték a köz szolgálata kell, hogy legyen. Bármennyire idealisztikusan is hangzik.”

A teljesítményedzés és menedzselés fontos alapja a modern menedzsmentszemléletnek: a dolgozók igénylik, hogy elmondhassák a véleményüket, visszajelzést adjanak és kapjanak a munkafolyamatokról. A generációk közti különbségre a Közszolgálati Humán Tükör kutatás mutatott rá, ahol az integrált stratégiai emberierőforrás-gazdálkodás szellemében vizsgálták meg a közigazgatás személyi állományát. Míg a fiatalabb generációs dolgozók kifejezetten igényelték, hogy munkájukat teljesítményük alapján értékeljék, addig az idősebb dolgozóknál megfigyelhető, hogy a bérek közti kiegyenlítésre játszanak. Nem szeretnek azzal szembesülni, hogy valaki hatékonyabban dolgozik náluk, így időszakosan is magasabb a bére. Fontos, hogy a vezetők felvállalják ezt a konfrontációt a generációk között. Ha ehhez nincs meg a kellő motiváció a szervezetben, akkor elveszik a teljesítménykényszer.

A közszolgálati mentorációs programok jelenleg is a stratégiai közigazgatási HR menedzsment fejlesztésének egyik alappillérei. Szakács Gábor elmondta, hogy a mentori rendszer jelenleg is kialakítás alatt áll. „Ezeket a cölöpöket szeretnénk beépíteni a különböző fejlesztési programjainkba. A mentori rendszer alatt elsőként sokszor azt értjük, amikor egy fiatal dolgozót tanácsokkal lát el egy idősebb és tapasztaltabb kolléga, aki bevezeti őt a szakma rejtelmeibe”. Szakács Gábor azonban felhívta a figyelmet, hogy a mentorációnak nem szabad egyirányúnak lennie a különböző generációk tekintetében: „Nyugat-Európában nagyon sok helyen alkalmaznak fiatalokat, mint mentorokat. Az idősebb generáció tagjait, akár vezetőket is, a fiatalok a szárnyaik alá veszik, és a technika által nyújtott lehetőségeket tanítják meg számukra.”

A motiváció és ösztönzés területén rengeteg lehetőség van. A jutalmazást és a büntetést külső motivációként aktívan alkalmazza a közigazgatás, azonban a belső motivációk adta lehetőségeket kevésbé veszik igénybe a vezetők. A legtöbb motivációkutatás kimutatja, hogy a dolgozók nem a jövedelmet jelölik meg az elsőként a számukra legfontosabb igény közt, hanem sokkal inkább a megbecsültséget és azt, hogy a számukra megfelelő munkakörbe dolgozhassanak. „Ez már a vezetőkön múlik. Kérdés, hogy megfelelő munkát kap-e a dolgozó, olyat, amit meg is tud csinálni. Ha a kompetenciáihoz képest kevésbé összetett a feladat, akkor az egyén unatkozni fog, ha viszont jóval nehezebb, akkor feszeng az adott munkakörben” – emelte ki. Kifejtette, hogy erre megoldást nyújthatna, ha lenne egy olyan átfogó, a közszolgálati személyi állományt monitorozó rendszer, amin keresztül a dolgozókat horizontálisan is lehetne mozgatni a pozíciók között az intézményi kereteken kívül. Így nem ragadna meg az ember egy adott közigazgatási szerven belül.

Közigazgatás-fejlesztés felsőfokon?

A különböző közigazgatási generációk képzéséért és továbbképzéséért Magyarországon a Nemzeti Közszolgálati Egyetem felel, ahol a 18 éves egyetemista hallgatót és a veterán közigazgatási szakembert egyaránt oktatatják. Az NKE-n belül az Államtudományi és Közigazgatási Kar a közigazgatás- és az államtudomány fellegvára, ahol az alap- és mesterképzés mellett, a Vezető- és Továbbképzési Központ képzései, valamint a Közigazgatási Doktori Iskola PhD képzései várják a közigazgatás személyi állományát. A közigazgatásban megvalósuló továbbképzési rendszer hasonló, mint a multinacionális cégeké. Az egyetem oktatói gárdája mellett a képzésben részt vesznek közszolgálati szakemberek, trénerek is. Az oktatás portfólióját széleskörű e-learning tananyag egészíti ki. A tisztviselők számára a vonatkozó jogszabályok kialakítottak egy képzési pontrendszert, a kiválasztott területen 4 évente folyamatosan képezniük kell magukat. Szakács Gábor véleménye szerint gyakorlat azt mutatja, hogy nem az a fő szempont, hogy az adott dolgozónak milyen fejlesztésekre lenne szüksége, hanem hogy a tisztviselők mivel tudják a leggyorsabban megszerezni az előírt továbbképzési pontokat. Így kicsit elbillent a mérleg nyelve a gyorsabb és kényelmesebben elvégezhető e-learning képzések irányába, pedig a személyes tréningeknek legalább olyan fontos szerepe van. „Cél, hogy mindenki olyan továbbképzésen vegyen részt és olyankor, amilyenre szüksége van a fejlődéshez” –emelte ki.  Ennek az alapjai elérhetőek a széleskörű képzési tartalmakkal, hiszen a VTKK továbbképzési rendszere szinte érinti a közigazgatási szakma minden területét.

Reformok és kihívások

Szakács Gábor kifejtette, hogy a közigazgatási emberierőforrás-gazdálkodás számos reformon és innováción átesett, azonban a gyakorlat azt mutatja, hogy a közszolgálat rendkívül lassan alakítható át. A fejlesztéseket kisebb lépésekben kell végrehajtani, mindezt kiegészítve egy nagyon erős kommunikációval és marketinggel annak érdekében, hogy a személyi állomány megértse a fejlesztés lényegét és fontosságát.  A jövő egyik kihívása, hogy sikerül-e egyszer odáig eljuttatni a jogszabályi hátteret, hogy a közigazgatás egységesen átlátható és rugalmas legyen. Fontos kérdés, hogy a közigazgatásban meg tud-e jelenni a kreativitás és az innováció. Az közigazgatási vezetők számára pedig hatalmas erőpróba lesz, hogy a különböző generációkból adódó eltérő készségekkel és képességekkel hogyan tudják a magyar közigazgatás javát szolgálni.


A cikk teljes terjedelmében a Bonum Publicum júliusi számában olvasható.

Szöveg: Podobni István

Fotó: Szilágyi Dénes

Megosztás a Facebook-on